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详解企业培训计划的六个步骤
2021-09-24 01:01
本文摘要:对企业而言,培训是一项高回报率的恒久投资,也是一种变相的福利,但在实际操作历程中要把培训做好并取得预期的成效,却并不是一件容易的事情。因为决议培训是否能够取得预期成效的并不仅是培训课程设置是否合理或者讲师现场发挥精彩与否,而是培训是否成体系、是否有良好的计划。要取得预期的效果,培训计划无疑是最关键的第一步。 这里为大家总结出了六个简朴的步骤,企业可以通过这六个步骤去制定培训计划。第一步:战略/目的解读。

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对企业而言,培训是一项高回报率的恒久投资,也是一种变相的福利,但在实际操作历程中要把培训做好并取得预期的成效,却并不是一件容易的事情。因为决议培训是否能够取得预期成效的并不仅是培训课程设置是否合理或者讲师现场发挥精彩与否,而是培训是否成体系、是否有良好的计划。要取得预期的效果,培训计划无疑是最关键的第一步。

这里为大家总结出了六个简朴的步骤,企业可以通过这六个步骤去制定培训计划。第一步:战略/目的解读。在本步骤中,人力资源部门需要对公司战略/目的举行详细的剖析息争读,简言之,就是弄清楚公司未来想要实现什么、想要到达什么,以及为了实现这一目的所应具备的能力。

例如,公司希望开发某款新产物,而要开发这款新产物需要研发人员具备某项能力,同时要求生产部门掌握制造这种产物所需的工艺和技术,这就是对公司战略/目的的解读,而且将这种解读转化为对相关序列的部门和岗位的独占的能力要求。在本步骤中,有时候解读出来的相应能力要求不仅有种别上的划分,另有水平(品级)上的划分;对能力的种别举行识别很容易,但要对某些能力的品级举行识别则比力难题,因为未履历证很难量化,但可以通过同业对标的方式来确定参照系,并以此确定基于战略/目的要求下,对能力品级的要求。第二步:人员现状评估。

在确定了基于战略/目的要求下的能力项和能力品级之后,就需要对企业现有的人员举行能力的评估,以此明确员工是否具备、具备几多相应的能力。通常对员工的能力举行评价需要依托于任职资格治理体系,但由于大多数企业都未完成任职资格治理体系的建设,所以只能使用其他的方法,例如在学校里老师常用的摸底测试这种方法。通过摸底测试,可以对全公司的员工举行相应的能力排查,从中找出存在显着短板的能力项,在锁定了有短板的能力项之后,人力资源部门就可以开始有针对性的制定培训方案了。第三步:课程选型。

企业里的培训课程通常分为三类,企业文化类课程,通用能力课程,专业能力课程。企业文化类课程是为了让员工相识企业的历史和企业文化所编撰的课程,主要是为了提高员工对企业的认同感和归属感;通用能力课程是指适合所有员工、属每小我私家都应该掌握的基本能力的课程,例如office应用、相同能力等;专业能力课程则划分的更细一些,通常是根据职位序列和职位族举行划分,例如销售类、市场类、财政类、生产类、研发类、项目治理类、人力资源类等等。

在完成课程的分类和选型之后,通常是由人力资源部门牵头,团结公司各部门,划分对这些课程的名称、课程目的举行确认。第四步:课程/师资开发计划。不是所有的课程都有须要外聘讲师,也不是所有的课程都应自行开发,关键还是要看课程的类型。

通常情况下,财政类、人力资源类、项目治理类课程更适合外聘讲师,因为这些领域专业性极强,对讲师的专业积累和履历有较高的要求,而通常企业里的人员通常不具备深厚的专业积累和富厚的履历(尤其是跨行业履历),所以,这些类型的课程比力适合外聘讲师。而生产类、销售类、研发类课程则纷歧定需要外聘讲师,因为生产、销售和研发职能的个性化水平较高,外聘讲师的履历未必适合企业,更重要的是,企业如果已经有很是优秀的生产能力、销售能力和研发能力,完全可以内部复制和流传,这样更容易被员工接受。固然,如果企业在这些方面距离行业领先者另有差距,那么最好的措施还是外聘讲师。

对于课程开发计划,有些课程可以通过外聘讲师的方式直接获取,有些课程则需要自行开发或聘请咨询公司代为开发。从效果看,自行开发/咨询公司代为开发的课程针对性最佳,可是用度较高;外聘讲师的课程,针对性一般但价钱较低,企业需要联合自身实际做选择。

除此之外,对于课程的类型,笔者的履历和研究讲明,多媒体教学+课堂教学+沙盘演练混淆使用的效果最为理想。这三种教学方式对课件类型也有差别的要求,大要如下:多媒体教学最适合需要动手操作的生产操作类课程:生产操作类课程需要不仅需要教学方法,还要演示行动和设备,因此,这一类课程最适合在生产现场、让熟练/优秀的生产操作员工将每个事情/步骤剖析并辅以解说,摄像机全程录制下来。这种多媒体教学光盘最适适用来培训生产车间的一线工人,不仅效果好成本低,而且还能够统一操作方法,克服了传统的“师傅带学徒”式的培训效果不佳、时间长、成本高的不足。

这种课程开发方法,对于存在招工难、用工荒的生产制造企业而言,就显得尤为重要——缩短了及格操作工人的培训上岗时间,提高了操作工人的技术,降低了招聘难度。课堂教学适合所有的知识和技术、治理类课程,可是,要想效果最佳则需要增加互动环节,而且让学员到场分组讨论。传统的课堂教学只偏重讲师的“讲”和学员的“听”,这种单向的知识方法宣贯最大的不足是无法让学员到场思考、无法启迪学员的思辨能力。

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所以,在开发课堂教学类的课程时,应该有意识的增加互动环节,模拟某些场景,让学员转换角色以能更好的吸收和转化所学的知识与技术。沙盘演练适合庞大的情境模拟/战略推演类课程。

沙盘演练出自军队,用于行军接触双方的行动路径、情况、战术的推演,而“战略”一词亦同样出自军队。因此,沙盘演练其实更适合战略治理类的培训。

思量到这类培训并非主流,在此不展开形貌。第五步:建设培训效果评价机制。

培训做的好欠好,有两种视角去评价,一是现场反馈效果,二是培训竣事后员工的素质技术提升效果。可是,后者才是企业应该关注的效果。企业泯灭大量的人力财力物力对员工实施培训,其最终目的是为了提升企业的业绩或降低成本。

从这个角度出发,培训投入必须要换来一些回报(产出),否则企业的培训将会变得毫无意义。而对于培训的回报,其实可以剖析成三种组成:看法与行为的改变,知识和技术的提升,业绩的提升。

看法与行为的改变难以观察而且容易被伪装,因此,看法和行为的改变既难以评价也不须要去评价;知识和技术的提升可以观察而且易于评价,业绩的提升可以直接观察但还需要将其剖析或转化(如生产部门有质量及格率、客服部门有客户满足度、市场部门有品牌知名度/美誉度等)。建设培训效果评价机制,需要依靠两种途径+一项保障。两种途径是定期测试与绩效考核,一项保障是测试记载。

定期测试是指企业举行定期的技术测试,对员工所掌握的岗位要求的技术举行测试,通常距离半年比力合适;而绩效考核则是针对员工接受培训后所带来的业绩的改变举行测试,这直接关系到员工的收入和职位。人力资源部门还可以在员工档案中增加一项技术测试档案,以此记载员工入职以来所接受培训的时间和种类,以及培训竣事后所到场的测试结果,而且将员工的测试结果作为调薪、提升的依据。总而言之,只有将员工的培训与测试联合、将测试效果与职位与收入联合,员工才会真正重视,否则很容易让培训酿成走过场。

第六步:制订实施计划,制订用度预算。在完成了上述五个步骤的事情之后,就可以制订用度预算和实施计划/时间表了。

制订培训预算最大的意义不仅在于便于人力资源部门统计培训的成本,还能够让企业动态调整其人力资源战略——人才造就与薪酬战略。培训是一项恒久系统工程,培训课程又如此多样化,所以还需要分清轻重缓急。因此,制定实施计划的焦点在于课程的排期、授课时间段与授课所在。制订实施计划的要领在于:急用先行。


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